Motivācija un pašmotivācija vadītājiem

Ar ko sākt, veidojot uzņēmumu un domājot par darbinieku motivāciju? Kas ir svarīgākais, lai biznesa apritē esošs uzņēmums spētu noturēt darbiniekus un darboties ilgtermiņā? Kā motivēt darbiniekus strādāt produktīvāk un kvalitatīvāk? Motivācijas procesā ir divas puses: viena, kura tiek motivēta, – darbinieks un otra, kura cenšas motivēt, – vadītājs. Bet kā motivēt vadītāju? Un kurš cits to darīs, izņemot pašu… vadītāju?

Turpinājums. Sākumu lasiet te

Lai abas puses būtu apmierinātas

Mūsdienu darba tirgus ir pilns paradoksu – bezdarbs joprojām pastāv, lai gan tā līmenis pamazām krītas; vakances darba tirgū – gandrīz tikpat lielā skaitā, cik darbaspējīgo, bet nestrādājošo (atsevišķās jomās pat vairāk); skolās un augstskolās dažās jomās veidojas jauno speciālistu pārprodukcija; darbinieki meklē, atrod un atkal meklē savu sapņu darbu, bet uzņēmumu vadītājiem galvassāpes rada kadru mainība un darbinieku noturēšana. Kāpēc?
Iepriekšējā rakstā apskatījām darbinieku motivēšanas / motivācijas problēmas un risinājumus. Tagad kārta vadītājiem, jo – lai kaut kas izdotos, darba devējam jāatrod piemēroti darbinieki, savukārt darba ņēmējam – darba vieta un iztikas līdzekļi, un rezultātā abiem jābūt apmierinātiem.
Darbs ir neatņemama cilvēka dzīves daļa. Jo apmierinātāks darba darītājs, jo lielāka atdeve un labāks rezultāts. Bet jebkuras atdeves pamatā – vēlēšanās to darīt jeb motivācija. Motīvs tulkojumā no franču valodas nozīmē – apstākļi, kas pamudina uz darbību. Motivēšana – process, kura laikā ar psiholoģiskām, sociālām, ekonomiskām un tiesiskām metodēm tiek sekmēta darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšana. Motivācija – cilvēku iespēju atraisīšana.

Komandas gars

Biznesā, tāpat kā ģimenes dzīvē, ļoti rūpīgi jāizvēlas cilvēki, ar kuriem būsiet kopā – strādāsiet vai dzīvosiet. Jo sevišķi mazā komandā attiecību ķīmija ir īpaši svarīga, jo, pirmkārt, labas attiecības starp vadītāju un darbiniekiem palīdz ātrāk virzīties uz mērķi. Otrkārt, svarīga ir darbinieku profesionalitāte. Tomēr labs profesionālis, bet neciešams kolēģis ir gandrīz tikpat bēdīgi kā jauks cilvēks, bet nederīgs darbinieks (viņu vismaz var mēģināt apmācīt).
Darbinieku motivēšana ir nepārtraukts vadītāja ikdienas darbs. Viņam jābūt pieejamam, atvērtam, atbalstošam un gudram līderim, jāizjūt katrs individuāli un komanda kopumā. Jāpamana darbinieku sniegumā izmaiņas uz labo vai slikto pusi un attiecīgi jārīkojas – jāatbalsta un jānovērtē izcils sniegums, jāizprot iemesli, kāpēc sniegums pasliktinās.
Ja vadītājs par daudz orientējas uz uzņēmuma peļņu, atstājot novārtā cilvēciskos faktorus, tas ilgtermiņā ietekmē gan biznesu, gan peļņu. Arī jaunos darbiniekus piesaista uzņēmuma labā reputācija un komandas gars, nevis peļņas apjoms.
Svarīgi, lai uzņēmuma vadībai būtu dialogs ar darbiniekiem – kurp ejam, ko vēlamies sasniegt, kādas ir mūsu veiksmes un neveiksmes. Uzņēmuma iekšējā vide motivē strādāt gan darbiniekus, gan pašu vadītāju.

Draudzība vai respekts?

Viens no grūtākajiem vadītāja pienākumiem – atrast kompromisu starp draudzību ar darbiniekiem un respektu pret viņu kā vadītāju. Attiecību pamatā jābūt nevis bailēm, bet cieņai – tā rodas, ja vadītājs nav augstprātīgs un prot vadīt komandu. Jaunie vadītāji nereti sāk ar varas izrādīšanu (jaunā slota), neprotot radīt atgriezenisko saiti – konstruktīvi izvērtēt darbinieka devumu: kļūda ir gan tikai slavēt, gan bezjēdzīgi kritizēt, neko nepaskaidrojot.
Gadās, ka vadītāji šīs funkcijas mēģina deleģēt personāla daļai, taču jāatceras, ka personāla speciālistu kompetencē ir instrumenti, nevis to lietošana, jo darbs ar padotajiem un viņu motivāciju ir nepārtraukts, nevis vienreizējs pasākums.
Vadītājam neder akmens ģīmis, viņam jāmāk komunicēt – aktīvi klausīties un uzdot tādus jautājumus, kas ļautu izzināt iespējami vairāk par darbinieku. Regulāra atgriezeniskā saite un uzticēšanās pilnas sarunas ar darbinieku ļaus sekot līdzi gan darbinieku apmierinātībai un motivācijai, gan noskaņojumam kolektīvā.

Ieteikumi vadītājam

Biznesa treneri un personāla speciālisti iesaka – ja vien iespējams, pavadīt kopā laiku gan ārpus darba, gan dažādos neformālos pasākumos, jo tas vairos savstarpējo uzticību un kolektīvo garu; nosvinēt kaut nelielas uzvaras biznesā – jauna produkta palaišanu tirgū vai kāda projekta veiksmīgu noslēgumu.
Tikpat būtiski ir – kādu no ieplānotajiem darbiem veikt kopā ar darbinieku, nevis deleģējot uzdevumus un gaidot atskaites, bet visu darot kopīgi – no plānošanas līdz noslēgumam. Tas vairo cieņu un izpratni. Radot darbiniekam jaunus izaicinājumus, tiek panākts neliels diskomforts, kas prasa pilnveidošanos, neļaujot ieslīgt rutīnā. Ne vienmēr, mainot darba pienākumus, jāpalielina alga, jo netiek mainīts darba apjoms, atbildība un darbadienas garums.
Vēl viens aspekts – emocionālā saikne ar uzņēmumu, kas veiksmes gadījumā ir daudz stiprāka par lielu algu. Ja darbiniekam ir siltas jūtas pret uzņēmumu, ja patīk tur valdošās attiecības, kolēģi, kultūra un tradīcijas, ja viņš jūt, ka uzņēmuma vadībai un kolēģiem rūp viņa pašsajūta, personīgās dzīves un darba līdzsvars, – tas nostrādā. Piemēram, Swedbank darbinieku vidū visnovērtētākie labumi ir veselības apdrošināšana un lojalitātes brīvdienas. Tikpat būtiska ir iespēja paņemt brīvdienu, kad tas vajadzīgs, vai doties atvaļinājumā vienā laikā ar savu ģimeni.
Ražīgi strādāt var tikai atpūties, bet ne mūždien pārstrādājies un nomākts cilvēks!

Kā piesaistīt un noturēt labu darbinieku?

Arvien biežāk uzņēmumu vadītāji aizdomājas par to, kā piesaistīt, attīstīt un noturēt talantīgus darbiniekus. Tas kļūst arvien grūtāk, jo labs darbinieks ir zinošs, pieredzējis cilvēks, ar pašcieņu un mugurkaulu, kurš nemeklē tikai darbu un algu, bet mūsdienās ņem vērā arī citus faktorus – iespēju pašrealizēties, piepildīt savus talantus, atrast domu un uzskatu biedrus; tikpat svarīga ir arī uzņēmuma reputācija, darba apstākļi, labumu pakete un darbabiedru attieksme.
Tā, piemēram, Lolita Pavāre, Komunikāciju akadēmijas eksperte brīdina – ja labs speciālists, vajadzīgs darbinieks pēkšņi nolēmis pamest pašreizējo darbavietu un meklēt citu darbu, vadītājam jādara viss, lai uzzinātu, vai piesolīta labāka alga, labāki darba apstākļi, varbūt darbinieks jūtas nenovērtēts vai, tieši pretēji, aizsēdējies – sasniedzis savu augstāko karjeras punktu un vairs nav kur augt. Ko tad darīt? Motivēt.
Vairums motivācijas teoriju balstās pazīstamajā Abrahama Maslova (Abraham Maslow) vajadzību piramīdā: vispirms – fizioloģiskās vajadzības, tad – vajadzība pēc drošības, piederības un mīlestības, pēc atzinības, novērtējuma un varas. Visbeidzot – vajadzība pēc pašrealizācijas. Maslovs uzskata – zemāko līmeņu vajadzības iespējams apmierināt pilnībā, bet pašīstenošanās praktiski nekad nav piepildāma, jo vienmēr taču var labāk par paveikto.
Tāpēc vislabāk cilvēku motivēt, vispirms nodrošinot zemākos vajadzību līmeņus, pēc tam palīdzēt viņam realizēties: piedāvāt interesantu, saistošu darbu, kas atbilst viņa dzīves aicinājumam un sniedz patiesu gandarījumu.
Savukārt biznesa psiholoģijas eksperts Duglass Makgregors (Duglas McGregor) vadītājus iedala divās grupās – vieni atbalsta ideju, ka visi padotie ir pasīvi un slinki, tiem nav godkāres, tie vēlas tapt stingri vadīti un pretojas pārmaiņām (rezultāts – zema produktivitāte, antagonisms, klusa sabotāža, apātija un vienaldzība), otra vadītāju grupa ir pārliecināta, ka menedžmenta būtiskākais uzdevums – radīt tādus apstākļus, kuros ļaudis var panākt savus personiskos mērķus, virzot savus spēkus un pūliņus organizācijas labā (motivācija – uzslavas, uzticēšanās, jauni, interesanti uzdevumi; rezultāts – darbinieki tos centīsies risināt un arī atrisinās).

Kā motivēt darbinieku palikt?

Pirmkārt, vadītajam personiski jājūt simpātijas pret šo cilvēku un ļoti jāgrib, lai viņš paliktu. Otrkārt, jāzina par viņu iespējami vairāk, arī tas, kas viņu priecē un kas skumdina. Pievērst darbiniekam pēkšņu uzmanību tikai tad, kad viņš jau grib iet prom, nedrīkst – tas var būt aizvainojoši, šķist neīsti un uzbāzīgi. Ja nu tomēr cilvēkam līdz šim nav pievērsta nepieciešamā uzmanība, jāmēģina veidot dialogs, vispirms atzīstot šo faktu un solot, ka tas tiks labots, un galvenais – šo solījumu turot, citādi cilvēks jutīsies piekrāpts un apvainots.
Vadītājam jāzina, kādas ir kura darbinieka prioritātes – vairāk naudas, darbs kā kopiena, jauni profesionālie izaicinājumi un amata pozīcija, vadības novērtējums, labi paveikti pienākumi vai maksimāli daudz laika ģimenei.
Atkarībā no situācijas – jāpiedāvā iespējas mācīties, aizsūtot uz apmaksātiem kursiem, lielāka alga, skaļāks amata nosaukums, papildus pienākumi un atbildība, vai, tieši pretēji – vairāk laika ģimenei vai svarīgam hobijam.
Ievērībai! Esiet uzmanīgi ar apnikumu, kas nereti uzglūn ilggadīgiem, vadības it kā piemirstiem, taču čakliem un apzinīgiem darbiniekiem, – no tā ir tikai solis līdz depresijai, un to jau ir smagi izkustināt.

Motivēšana ekonomiski sarežģītos apstākļos

Kad uzņēmumā vai valstī radušies krīzes apstākļi, darbiniekos šāda situācija izraisa neziņu, bailes un noturīgu stresa stāvokli, jo nav skaidrības – vai man rīt būs darbs un iztika, vai varēšu uzturēt ģimeni. Šādos apstākļos uzņēmuma vadītājs, sniedzot informāciju, nedrīkst izraisīt vēl lielāku depresiju un demotivāciju. Kā to panākt?
Iespējams, nepieciešams reorganizēt darbu vai kopā ar dažādu līmeņu darbiniekiem prāta vētrā precizēt gaidītos rezultātus. Radīt izcili vienkāršu un skaidri saprotamu darba plānu. Izvairīties nospraust nerealizējamus mērķus, lai neatbaidītu no darbošanās. Definējot sasniedzamos mērķus, būtiski censties iesaistīt personālu, lai virziens būtu kopīga darba auglis, nevis vadības uzspiesta programma, kas nekavējoties izraisīs pretestību.
Galvenais – ekonomisko grūtību apstākļos ik brīdi var rasties jauni, negaidīti pavērsieni, kuros būs nepieciešams reaģēt momentā, tāpēc uzņēmumu vadītājiem jābūt gataviem vienmēr atbalstīt savu komandu pat visgrūtākajos apstākļos, cenšoties darīt visu, lai apmierinātu gan padoto, gan klientu vajadzības.

Krīzes motivācija

Kad ikdienas sarunās un mediju komunikācijā par galvenajiem atslēgas vārdiem kļūst taupība, optimizācija un efektivitāte, uzņēmuma vadītājam jāsaprot, ko darīt, lai neizraisītu lavīnu. Ja komanda samazinājusies, bet darbu apjoms saglabājies, tas nozīmē – krīzes apstākļos (kaut hipotētiskas) ar mazākiem resursiem jāpaveic vairāk. Kā to panākt?
Pirmkārt, vadītājam jāsāk ar sevi, atsakoties no trekno gadu štatiem – asistentiem, sekretāriem un personālajiem palīgiem; pašam ievērot darba dienas ritmu, rādot priekšzīmi.
Otrkārt, tā kā atalgojuma palielinājums nav iespējams, jādomā par citiem motivēšanas veidiem. Pats vienkāršākais – priekšnieka atzinība un uzslava par labi padarītu darbu – mutiska vai labāk rakstiska, glīti noformēta, lai darbinieks to varētu pielikt pie sienas un lepoties. Šāda motivācija, ja nav formāla, ir noturīgāka par algas palielinājumu vai prēmiju. Diemžēl daudzos uzņēmumos uzslavas un atzinība ir retums, vadītājs parādās vien tad, kad ir slikti un kāds jānolamā.
Treškārt, uzticēšanās. Darbinieku mazāk, darba tikpat un vairāk, vadītājam nekas cits neatliek, kā uzticēties saviem darbiniekiem un palielināt viņu atbildību, apliecinot – uzņēmums tic darbinieku spējām sasniegt ko vairāk.
Pēdējos gados galvenais motivācijas instruments bija atalgojums, to diktēja ātrais ekonomikas attīstības temps, jo vadītājiem pietrūka laika motivēt darbiniekus citādi. Šobrīd situācija mainījusies, un vadītājiem kā darba prioritāte jāizvirza darbinieku motivācija un lojalitātes veicināšana.

Attieksmes krīze un vadītāju stress

Tā bijis visos laikos, un arī tagad: palaikam medijos kāds uzņēmējs izsakās – grūti atrast strādīgus un motivētus darbiniekus, ka Latvijā valda darbinieku attieksmes pret darbu krīze, kas steidzami jārisina valsts līmenī. Savukārt, no darbinieku puses, nekādas krīzes nav – lielākajai daļai Latvijas iedzīvotāju darbs ir nozīmīgs, un nestrādāšanu viņi saista ar slinkumu.
Bet ko par darbinieku attieksmi pret darbu saka citi darba devēji? Pirms pāris gadiem veiktajā apjomīgajā Eiropas Uzņēmumu Apsekojumā, kura ietvaros Latvijā un vēl 29 citās valstīs pēc nejaušības principa tika intervēti 509 uzņēmumu pārstāvji, atklājās – zema darba motivācija bijusi novērojama vien mazāk nekā piektajā daļā uzņēmumu, un Latvijas skaitliskie rādītāji bija tuvi gan Eiropas Savienības, gan Baltijas valstu vidējam rādītājam.
Viens no būtiskākajiem uzņēmumu klupšanas akmeņiem ir vadītāju stress un nervozitāte, kas ekstrēmākos gadījumos var pat robežoties ar histēriju – vadītājs kaut ko iecerējis tā, bet dzīvē notiek citādi. Panika darba devējiem rodas brīžos, kad ārējo faktoru dēļ zūd kontrole pār notiekošajiem procesiem.
Piemēram, lai kā censtos, uzņēmums nespēj uzlabot vai saglabāt noteikta līmeņa finanšu rādītājus. Rets vadītājs spēj saglabāt stoisku mieru un smaidu sejā, redzot, kā aiz loga brūk pasaule. Diemžēl liela daļa aizmirst, ka tieši tāpat, kā viņi, arī darbinieki izjūt krīzes (vai cita cēloņa) radīto apdraudējumu, taču turpina pieprasīt no viņiem neiespējamo – nepamatoti pārmetot, kritizējot vai pat terorizējot. Šādās situācijās vadītājam vajadzētu sākt ar sevi, analizējot savas izturēšanās un attiecību izmaiņas, jo viņš ir ne tikai darba devējs, juridiska platforma strādājošajiem, kas definē konkrētus uzdevumus un kontrolē to izpildi, bet arī galvenais organizācijas motivētājs.

Būtiskākie demotivācijas riski:

Pārāk ilgas un neproduktīvas sapulces autoritārā, nomācošā stilā (labāk – neformālas sarunas kafijas pauzē).
Slikts tehniskais aprīkojums, bieži darba tehnikas bojājumi (modernizēšana ļaus ietaupīt un strādāt ātrāk).
Līdzekļu neatvēlēšana investīcijām. Laika neatvēlēšana attiecību veidošanai ar darbiniekiem.
Vadītāja negatīvs piemērs – “klausies uz maniem vārdiem, neskaties uz maniem darbiem” (pats sev pretrunā).
Atlaišanas draudi – sen aizmirsti grābekļi; var nostrādāt vienreiz, bet atkārtoti izraisa protestu un apātiju.
Ledusskapja atmosfēra – darbinieki iemācīsies izdarīt precīzi tik daudz, lai viņus neatlaistu, un meklēs citu darbu.
Madrides galma noslēpumi – savstarpēja neuzticēšanās, grupējumu un koalīciju veidošanās nokauj dzīvesprieku.

Ko dara gudrs vadītājs?

Dāsni atalgo par izcili paveiktu darbu.
Izveido saliedētu kolektīvu kā stabilu pamatu darba videi.
Ņem vērā savu darbinieku viedokli.
Nekad nekritizē un nenoniecina.
Padara ikvienu par līderi savā jomā.
Rīko darbinieku pusdienas reizi nedēļā vai divās.
Publiski pagodina ar pozitīvu vērtējumu par izcili paveiktu darbu.
Rīko darbinieku ballītes.
Dalās informācijā par uzņēmuma stāvokli – panākumiem un krīzi.

Veiksmi visiem!

Publikācijas tapšanā izmantotie avoti:
psychology.com, business.com, yourhealth.com, lm.gov.lv, lva.gov.lv, hr.com, workingday.lv, cvor.lv, ir.lv, diena.lvalberta-koledza.lv, apollo.tvnet.lv, efumo.lv, db.lv, laa.lv, lbas.lv, kvestnesis.lv.