Lursoft news

Veiksmes stūrakmens – motivācija

2015. gada 6. novembris

Veiksmīgs uzņēmums nenozīmē tikai pozitīvu bilanci, rentabilitāti, likviditāti un citus finanšu rādītājus, – veiksmes faktoru ļoti lielā mērā nosaka cilvēku – īpašnieku, vadītāju, darbinieku – savstarpējā mijiedarbība. Kāpēc vienā uzņēmumā visi dzīvo kā lielā, laimīgā ģimenē, turpretī otrā notiek nemitīga rotācija un kadru mainība? Kāpēc viena uzņēmuma darbiniekus no darba devēja nespēj aizvilkt pat ar lieljaudas traktoru, turpretī citā firmā strādājošie nemitīgi tur roku uz pulsa, meklējot, kur siltāk, ērtāk, vairāk maksā? Kāpēc vienā uzņēmumā visi izvirzītie mērķi tiek sasniegti un pārsniegti, nemitīgi attīstoties arvien jaunos virzienos, turpretī citā ar mokām tiek paveiktas elementārākās lietas, kas nodrošina darbību, bet nesniedz gandarījumu?
Atbilde ir vienkārša un reizē daudzslāņaina – motivācija. Ja tā ir, viss notiek. Ja ne… jāatrod.

Motivēt sevi un darbiniekus

Viena no galvenajām uzņēmuma īpašnieka / vadītāja prasmēm – spēja motivēt savus darbiniekus (un sevi), jo tikai motivēts cilvēks (darbinieks) spēj precīzi, kvalitatīvi, ātri un radoši darboties, sniedzot savu pienesuma daļu kopējā lietā; motivēts darbinieks pienākumus veiks daudz kvalitatīvāk un atdevīgāk, attiecīgi – uzņēmumā būs daudz pozitīvāka gaisotne un vide.
Ikviena uzņēmuma / pasākuma vadības process sastāv no diviem galvenajiem posmiem – plānošanas (analīze, lēmumi) un darbības (norises), un abos nenovērtējami svarīga loma ir personāla darba veicināšanai – motivēšanai un motivācijai (būtiski apzināties abu jēdzienu atšķirības).
Motivācija – savstarpēji saistītu ierosmju komplekss (vajadzības, motīvi, ideāli, mērķi, vērtību orientācijas), kas nosaka viengabalainu cilvēka uzvedību, piešķir virzību un intensitāti viņa darbībai.
Motivēšana – dinamisks process, kurā ar psiholoģiskām, sociālām, ekonomiskām un tiesiskām metodēm / līdzekļiem, tiek sekmēta darbinieku un uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšana.

Darbinieku aktivitāte uzņēmumā atkarīga no trim faktoriem: viņu prasmes un spējām (iespējas veikt attiecīgu darbību), resursiem (materiāli, iekārtas, informācija) un motivācijas (ieinteresētības veikt attiecīgo darbu).
Ja darbiniekam ir vēlēšanās, taču trūkst prasmju vai zināšanu, lai veiktu kādu darbu, jāpaaugstina viņa kvalifikācija vai darbs jāuztic citam darbiniekam. Resursu trūkumu ar atrisināt, tos papildinot. Bet kā novērst motivācijas trūkumu?
Standarta metožu darbinieku motivēšanā nav, viss ir dziļi individuāli un atšķirīgi.

you-cant-create-motivation-writetojoncook

Cilvēka dabā kopš pirmsākumiem ielikta programma – vispirms rūpēties par sevi un saviem vistuvākajiem (ģimeni) un tikai tad – par citiem.
Šīs prioritātes precīzi definējis amerikāņu zinātnieks Abrahams Maslovs (t.s. Maslova piramīda), iedalot cilvēku vajadzības piecos līmeņos:

  1. fizioloģiskās (izsalkums, slāpes, miegs);
  2. pašsaglabāšanās (drošība, aizsardzība);
  3. sociālās (garīgas tuvības izjūta, kopīgums);
  4. vajadzība pēc cieņas (atzinība, statuss, novērtēšana pēc nopelniem);
  5. pašapliecināšanās vajadzība (pašrealizācija, sava talanta izpausme, attīstība).

Tikai tad, ja mēs kā cilvēciskas būtnes esam nodrošinājušas divas pirmās vajadzības, var sākt domāt par “augstākām lietām”, proti, tādām, kas paredz personiskās brīvības ierobežojumu, pienākuma izpildi, empātiju pret citu vajadzībām.
Ņemot vērā faktu, ka strādājošs cilvēks darba vietā (savā uzņēmumā vai pie darba devēja) pavada vismaz 1/3 daļu diennakts – 8-10 stundas diennaktī, piecas (nereti vairāk) dienas nedēļā, būtu tikai loģiski un likumsakarīgi vēlēties, lai šis laiks abām pusēm sniegtu ja ne visu, tad vismaz lielāko daļu vajadzību apmierinājumu.
No vienas puses, darba devēja (uzņēmuma īpašnieka) vēlmes un gaidas, lai tiktu izpildīti visi uzdevumi un darbi, jo tas ļauj uzņēmumam būt sekmīgam, konkurētspējīgam un pelnošam, attīstīties un paplašināties. No otras, darba vietai jānodrošina darbinieku vajadzību apmierināšana – sākot no adekvātiem darba pienākumiem un atalgojuma, beidzot ar t.s. netaustāmajiem faktoriem – optimālu darba un atpūtas režīmu, iespēju paēst, ērtām un riska drošām telpām, vajadzības un kopības sajūtu, novērtējumu un atzinību, palīdzību karjeras izaugsmē, iespējām parādīt savas radošās spējas, dot iespēju riskēt un eksperimentēt.
Personāla vadības speciālisti un biznesa treneri uzsver – cilvēks centīsies sasniegt organizācijas (darba devēja) mērķus tikai tad, ja būs pārliecināts, ka šādi vienlaicīgi realizē arī savas intereses un vajadzības. Respektīvi – cilvēks strādā (sev vai kādam), cerot, ka par savām ieguldītajām rūpēm un laiku gūs atalgojumu (plašā jēdzieniskajā nozīmē) – interesantu darbu, jaunu pieredzi, labu algu, medicīnisko apdrošināšanu un sadzīviskos labumus, pakāpienu pa karjeras kāpnēm, augstāku sociālo stāvokli, pastāvību un patstāvību, jēgu un gandarījumu par padarīto u.c.

Neraugoties uz iepriekšminētajiem katra cilvēka dziļi individuālajiem motīviem un iemesliem, kāpēc viņš izvēlējies darīt to vai citu lietu, tomēr pastāv zināmas kopsakarības, kas ļauj šos motivējošos faktorus sistematizēt:
Tātad, ja uzņēmuma darbinieki un vadība ir motivēti, darbinieki gūst gandarījumu par paveikto, uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu, un tiek noturēti vajadzīgie darbinieki, jo motivēts cilvēks darba vietu nemainīs. Līdz ar to var droši apgalvot – motivācija ietekmē darba atmosfēru, saskarsmi, ražību, saliedētību, imidžu, reputāciju, ikdienas plānošanu, sadarbību ar klientiem, materiālo un tehnisko apgādi, vadības pilnveidošanu, kontroli, uzdevumu izpildi.
Amerikāņu zinātnieki D. Maklelands un Dž. Atkinsons uzsvēra – cilvēku reakciju uz ārējiem faktoriem visvairāk ietekmē viņa paša izjūtas, izvēle, pieredze – tā ir galvenā atslēga motivācijas izpratnei. Nekas (alga, labāka sistēma, darba plāns, biroja iekārtojums) nenoturēs cilvēku, ja viņu kaut kas nospiež.

ed1914_5_tipps_motivation_banner_960x400_c_

Darbiniekus motivējošie faktori

Līdzīgu motivācijas variantu piedāvā biznesa analītiķis, eksperts Frederiks Hercbergs, darbiniekus motivējošos faktorus iedalot divās grupās – motivatoros un higiēnas faktoros.
Motivatori – faktori, kas tieši saistīti ar darbu un kuri labvēlīgi ietekmē darbinieka apmierinājumu ar darbu (panākumi darba, paaugstināšanas iespējas, darba rezultātu atzīšana un atbalstīšana, radošās izaugsmes iespējas).
Higiēnas faktori – faktori, kas saistīti ar darba vidi un kuru nenodrošināšana var radīt cilvēkos neapmierinātību un diskomfortu (darba apstākļi, izpeļņa, darba tiešās kontroles pakāpe, attiecības ar vadītājiem, kolēģiem un padotajiem, organizācijas politika un reputācija).
Taisnīguma teorija praksē nosaka – līdz brīdim, kamēr cilvēki neuzskatīs, ka saņem taisnīgu atalgojumu, viņi centīsies mazināt darba ražību un intensitāti. Tajā pašā laikā – taisnīguma vērtējums ir nosacīts, nevis absolūts, un atkarīgs no katra cilvēka “es”. Rezultāts atkarīgs no darbinieka pūlēm, spējām, rakstura īpašībām un savas lomas apzināšanās darba procesā.

Cilvēki ir atšķirīgi, un tieši tāpat atšķiras motivācijas sviras:
uz panākumiem orientētie vēlas sasniegt personīgo rekordu, unikālus rezultātus, labprāt risina problēmas un uzņemas atbildību; uz saskarsmi orientētie nemīl strādāt vienatnē, izvairās no riska, jūt nepieciešamību strādāt grupā, būt uzņemtiem kolektīvā un iepatikties; savukārt tie, kuriem būtisks varas faktors, gatavi uz lielu risku, rūpējas par savu reputāciju, spējīgi uztvert kopsakarības, vēlas izrādīt pozitīvu ietekmi, dot padomus, lai izvēlētos labāko rīcības variantu mērķa sasniegšanai.

Ikvienam no mums ir nerealizētas vajadzības, kas rosina darboties un kaut ko sasniegt.
Darbinieks, kuram nav nerealizētu vajadzību, vienmēr ir / būs pasīvs. Aktivitāte rodas tikai tad, ja šī nerealizētās vajadzības iespējams piepildīt, tikai izdarot konkrēto lietu vai strādājot konkrētajā darbā. Turpretī, ja darbinieks, kuram ir nerealizētas vajadzības, tās nevar realizēt darba laikā, zūd motivācija, kas veicina darba izpildi.

Nauda

Viens no svarīgākajiem motivējošajiem stimuliem (un de-stimuliem), ar vistiešāko ietekmi, jo var tikt izmantots gan stimulēšanai (regulārā alga, prēmijas, piemaksas par kvalitāti), gan destimulēšanai (par neefektīvu darbu).
Materiālo motīvu ietekme uz darbinieku sākas no konkrēta apjoma, ko, pirmkārt, nosaka izdzīvošanas līmenis. Otrkārt, būtiska ir darba algas savlaicīga izmaksa. Nevar tērēt naudu, rīkojot pasākumus darbinieku saliedēšanai, ja nav samaksāta alga. Treškārt, atalgojumam jābūt adekvātam veicamajam darbam, situācijai darba tirgū un uzņēmuma darbinieku vidū.
Svarīgi ir izmantot vienādus darba izvērtēšanas rādītājus visiem kolektīva biedriem. Rādītājiem jābūt skaidriem, tie veido nosacījumus, lai pēc tam varētu salīdzināt konkrētu darbinieku darba rezultātus. Darbinieki vēlas tādu apmaksas sistēmu, kura būtu pareiza, viennozīmīga un sakristu ar vēlamo. Piemēram, tirdzniecībā strādājošie cilvēki par atalgojumu vēlas tādu daļu, kas atkarīga no pienesuma vai rezultāta – tas ir jūtams stimuls, lai sasniegtu labāku rezultātu. Protams, darbinieku prasības mēdz augt, taču tad arī darbiniekam jāaug līdzi. Ja darbinieks nāk pie vadītāja runāt tikai par algas paaugstināšanu, attiecības ir laika jautājums – saņems pielikumu, bet pēc laika atkal prasīs vēl…
Nav pareizi runāt par algu kā vienīgo motivētāju – tā nav. Cilvēki cenšas saglabāt iepriekšējo darba atalgojumu vai iegūt lielāku. Vadot personālu, ļoti svarīga ir atalgojuma paaugstināšanas iespēja nākotnē. Ja darba atalgojums nav pārāk liels un nav paredzēts to palielināt, darbinieks apšauba darba rezultātu, dažkārt pat izvairās no tā. Tādēļ atalgojuma ekonomija ļoti bieži ir ne tikai neattaisnojama, bet ilgtermiņā pat rada zaudējumus. Taču, ja darbinieku uzņēmumā nenotur nekas vairāk kā tikai nauda, tās viennozīmīgi nav veselīgas, ilgtermiņa attiecības.
Hārvardas Biznesa skolas profesore Rosabeta Mosa Kantera uzsver – nauda ne vienmēr ir pietiekama motivācija, tā var kļūt pat par kaitinošu faktoru. Ja kompensācija ir neadekvāta, tā ātri zaudē savu pievilcību un vairs nespēj nodrošināt labus rezultātus. Tādos gadījumos jāmeklē cita svira. “Visbiežāk darbinieki ir laimīgi organizācijās, kurām ir misija, un darbinieki jūt, ka spēj pozitīvi ietekmēt sociālos procesus.” (Business Insider)

Mērķis

Biznesa psihologi uzsver – patiesi veiksmīgs būs tikai tāds uzņēmums, kurā vadības izvirzītie mērķi sakrīt ar pašu darbinieku vērtībām, līdz ar to ir pieņemami un atbalstāmi.
Mērķis – paredzētā darbības rezultāta tēls, sasniedzamais objekts. Mērķi, pēc kuriem cilvēki tiecas, var būt materiāli (nauda, paaugstinājums) un abstrakti (pašapliecināšanās, gandarījums). Panākt harmoniju starp individuālajiem un organizācijas mērķiem iespējams, likvidējot iespējamos šķēršļus.
Pirmais solis – abpusēja mērķu izpratne. Ikvienam darbiniekam, vienojoties ar vadītāju, būtu jāieskicē atbilstošie mērķi, kas tiek sagaidīts, un veidi, kā to panākt. Būtisks faktors ir mērķa sarežģītība, tāpēc viens no veidiem, kā sasniegt sarežģītu mērķi, – pārliecināt izpildītāju (padoto), kas viņš to spēs. Interesanti, ka šajā gadījumā ir tieša korelācija ticamības faktoram – ja izpildītājam mērķis šķiet viegli sasniedzams, motivācija darboties ir vājāka, nekā tad, ja mērķa sasniegšana ir apgrūtināta, jo tad motivācija palielinās. Konkretizējot mērķi, palielinās arī motivācija. Diemžēl iespējams arī tāds variants – ja vadītājs pats ir pārāk centīgs, darbinieku motivācija noplok un samazinās.
Tātad – attiecībā uz kvalitāti mērķiem jābūt skaidriem, konkrētiem, reāli sasniedzamiem un tiem nedaudz jāpārsniedz darbinieka spējas. Vadītājam nevajadzētu norādīt, ar kādiem tieši līdzekļiem mērķis jāsasniedz. Šādi, patstāvīgi un radoši sasniedzot grūtu mērķi, darbinieks gūst lielāku gandarījumu, uzticamības un atbildības sajūtu.

Nozīme un jēga

Darbam un veicamajiem uzdevumiem jābūt jēgpilniem, jo, tikai skaidri saskatot sava uzdevuma nozīmi plašākā kontekstā, apzinoties savas lomas svarīgumu un darba nepieciešamību, darbinieks atbildīgi pieies saviem uzdevumiem. R. Kantera vadītājiem iesaka – bieži atkārtot un uzsvērt gan lielos, kopīgos mērķus, gan katra darbinieka ieguldījuma pozitīvo efektu. Lai nebūtu tā, ka darbinieks kaut ko dara tikai darīšanas pēc, īsti neredzot tam nekādu jēgu.

Piederība un labvēlīga vide

Jau no pirmatnējās kopienas laikiem cilvēciskai būtnei svarīgi piederēt un iederēties. Tas attiecas arī uz darba kolektīviem – kopienām, kurās mēs pavadām ~30% sava laika. Uzņēmuma vadītāja uzdevums – panākt, lai uzņēmumā ikviens jūtas vajadzīgs un laipni gaidīts, radot draudzīgu vidi, atmosfēru, kurā dažādu nodaļu un departamentu darbinieki komunicē un sadarbojas. Vairumam cilvēku draudzīgs un labvēlīgs kolektīvs ir faktors, kas ietekmē apmierinātību ar darbu.
Ne mazāk svarīgas ar attiecības ar priekšnieku. Uzslava no tiešā priekšnieka par labi veiktu darbu, darbinieka viedokļa uzklausīšana, personiska ieinteresētība ļauj darbiniekiem labāk justies darba vidē.
“Veidojiet kopienu, godinot individualitāti,” iesaka Kantera. Proti, kopienas solidaritāte veidojas, ļaujot ikvienam pilnībā parādīt savu personību, kas nozīmē iet soli tālāk par formālu virspusēju painteresēšanos par hobijiem un to, kas rūp ārpus darba. Vadītājam jāiedrošina darbinieki regulāri satikt citus cilvēkus organizācijā, lai labāk iepazītu viens otru.
Tomēr piederību nevajadzētu jaukt ar ekskluzivitāti un t.s. slēgto formāciju, dažādu grupējumu veidošanos.

Plāni

Veidojot īstermiņa un ilgtermiņa plānus, svarīgi, lai tie būtu solis uz priekšu, nevis šībrīža stāvokļa turpinājums, respektīvi, ja paredzēts mainīt uzņēmuma darbības profilu, ieviest jaunu produktu, palielinātu kapitālu, uzlabotu darba nosacījumus, darbinieki par to noteikti jāinformē, lai izslēgtu neziņu, baumošanu un uzlabotu morālo stāvokli, kas, savukārt, būtiski ietekmē organizācijas darba motivāciju. Savukārt, lai paredzētie plāni tiktu sekmīgi realizēti, tiem jāsakrīt ar mērķiem, bet abiem kopā – jāatbilst arī izpildītāju mērķiem. Ja darbinieks saprot organizācijas politiku un izvirzītos mērķus, viņam būs skaidrāka izpratne arī par plānoto darbu nepieciešamību un to realizācijas laikiem.

Pārmetumi un sodi

Eksperti iesaka – darba procesa laikā nebūtu ieteicams darbiniekiem izteikt pārmetumus un sodīt par neveiksmēm, bet veidot dialogu (ja vien vadītajam nav izteikti autoritārs stils) – brīvu diskusiju, kas balstīta abpusējā uzticībā. Tajā pašā laikā – ar viena darbinieka motivēšanu nepietiek, nepieciešama arī grupas un organizācijas kopējā motivācija.
Šodien arvien biežāk zaudējumus, kas radušies neveiksmju rezultātā, mēdz dēvēt par mācību izdevumiem, uzsverot to, ka gan panākumu, gan neveiksmju gadījumā atbildīgas ir abas puses, bet uzņēmumam svarīgāk – saglabāt labu gaisotni un noskaņojumu, ko nevar panākt ar nosodījumu vai autoritāru kritiku.

Darbinieku apmierinātība

Pierasts, ka uzņēmumi kā prioritātes izvirza peļņas gūšanu un klientu apmierinātību, taču vēl viena, tikpat svarīga prioritāte ir darbinieku apmierinātība, kam nenoliedzami ir svarīga loma paredzēto darbu kvalitatīvai veikšanai un vadītāja lēmumu produktīvai izpildei.
Biznesa psihologi norāda – monotons, vienmuļš darbs, kas piedāvā maz izaicinājumu, nepareizi deleģēti uzdevumi, rutīna, liela darba slodze, autonomijas trūkums, anonimitāte līdz ar vispārēju vērtību sistēmas neatbilstību noved pie neapmierinātības ar darbu, kadru maiņas, slimošanām, neierašanos darbā,mazu darbīgumu un zemu darba pašnovērtējumu, konfliktiem, streikiem, sabotāžas un vienaldzīgas norobežošanās.
Darbinieka pašrealizācijai jāpiedāvā viņam izmantot savas prasmes un spējas, radošo pieeju un lēmumu brīvību, saglabājot atgriezenisko saiti, kā veicas. Ja darbinieks jūtas “iestidzis” – nespēj turpināt attīstīties, svarīgi to laikus pamanīt. Darba devējs, kurš zin, kuri darbinieki vēlas vairāk (atbildīgākus) uzdevumus, var laikus plānot karjeras kāpnes, saglabāt labu speciālistu vai augsta līmeņa vadītāju, lojālu uzņēmumam.
Savukārt skaidri saprotamu darba tiesisko attiecību nodrošināšanai, vēlams līdztekus darba līgumam (koplīgumam) pielikumos rakstiski fiksēt visas darba pienākumu izmaiņas, grozīšanu un izbeigšanu, darba laikus un atpūtas laikus, darba samaksu, sociālās nodrošinātības, apmācības un kvalifikācijas celšanas, darba aizsardzība pasākumus, kā arī arodbiedrības darbību (ja tāda ir), kā arī pretenziju un strīdu izskatīšanas kārtību.

Kas var palīdzēt radīt augstu motivācijas līmeni un apmierinātības sajūtu?

Darba daudzveidība (nepieciešamas dažādas darbinieku prasmes), līdzīgi nosacījumi visiem, personīgā nozīmīguma un piederības apziņa, autonomija, atgriezeniskā saite, attīstības iespējas, atzinība.

Biežākie darbinieku motivēšanas veidi:
Prēmijas, apmaksāts mobilais telefons, papildu brīvdienas, apmaksāts darba apģērbs, apmaksātas pusdienas, dāvanas jubilejās un valsts svētkos, apmaksāti kursi vai mācības augstskolā, veselības apdrošināšana, apmaksāti skaistumkopšanas un veselības uzlabošanas pasākumi, īpaša titula piešķiršana, piemēram, Labākais pārdevējs, paaugstinājums amatā.

Turpinājums sekos.
Raksta otrajā daļā – vadītāju motivācija un motivēšana.

Publikācijas tapšanā izmantotie avoti:
psychology.com, business.com, yourhealth.com, lm.gov.lv, lva.gov.lv, hr.com, workingday.lv, cvor.lv, ir.lv, diena.lvalberta-koledza.lv, apollo.tvnet.lv, efumo.lv, db.lv, laa.lv, lbas.lv.

Autors

Lursoft